你的企业跑道，可以跑多长？

你的企业跑道，可以跑多长？现在竞争这么激烈，很多企业朋友都很担心未来客户会不会选择别人，担心下一个客户在哪里？公司还能撑多久？我个人觉得把这种心态叫做“高速驾驶员心态”，就好像我们在高速上开车，我们总会下意识担心车上还有多少油，或者还有多少电？我把这种心态叫做“高速驾驶员心态”，就好像我们在高速上开车，我们总会下意识担心车上还有多少油，或者还有多少电？其实，有这样的心态太正常了，在当前的大环境下，何止是初创企业会担心自己能不能撑到下一个加油站呢？ 我们每个企业，也应该常常思考一下，自己企业到底还能跑多远这个问题。

在这里，我们可以设定一个概念，叫企业跑道。跑道的概念，就是企业从现在开始，假设没有任何额外的现金流进入，光靠自己目前的经营水平，能够维持多长时间。 跑道的长度，我们可以用一个简单的财务公式来计算： 跑道长度=现金余额÷每月消耗。比如你有1000万现金，每月消耗50万，那么你的跑道长度就是20个月。当然，这只是粗略的计算 一个企业的现金余额，应该是它能够自主支配的净现金，也就是账上的资金减去当期应该偿还债务的净值。 比如你有100万现金，但是这个月要偿还的债务是50万，其实你的净现金只有50万。 当然，可能有的的朋友现在内心会有一个问题，我究竟需要多长的跑道呢？ 关于这个问题，我并不想随便下个定义，比如说你要有什么8个月、12个月、18个月的现金储备。 我一直秉承一个观点，不同企业的问题要具体分析，而且经营企业是一个动态的过程，并不是一个静止的应用题。 只要是自己做过企业，管过财务的经营者，应该都能体会一个感受： 绝大多数企业的钱袋子，都是“拆东墙补西墙”。 该花的钱，一份不少花； 该借的钱，也一分不少借，或者去资本市场融资。那这个企业到底是有钱，还是没钱呢？ 只要能周转的动，跑道在延长，那对企业来讲就不是问题。对大部分企业来说，大家更关注如何去延长我们的跑道？我每个产品的成本构成是什么样的？销售成本是多少？薪酬类的运营成本由什么构成？有没有优化的空间，资本性支出是不是必要的？ 当然，我讲这么多，目的不是为了说我一定要省下多少钱。 

很多时候，我们都把现金流管理想狭隘了。 我们可能会觉得现金流管理就是“省钱”、“猥琐发育”。 其实不然，现金流管理的作用，是两个字，叫“明白”。 做人要做明白人，做企业也要明明白白。明白了收入构成，能帮我们保持对市场的敏感性。 明白了成本构成，就能让我们提高对企业的管理效率。花钱，要花的明明白白，每一笔钱都要弄清楚是不是达到我们想要的结果。当然，通常来说，我们很难在内部去找到太多“高影响、易执行”的重要因子，能够留下来的项目都是公司当下或者未来的重要造血点、创新点，都有它必须存在的理由。 只有到外部去开拓市场，增加不同的顾客和应用领域，开发新的流量和场景，挖掘不同用户的需求，包括在同一个产品的基础上，增加不同的应用、用户类型，添加不同的场景，就可能增加更多的用户数量，就可能带来更多的销售机会。 这就是为什么我们今天在互联网上一定要去做到“全域矩阵营销”的原因，给销售做加法，给市场做减法，创造顾客，才能让企业的跑道越跑越长。

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