企业如何管理我们的关键客户

企业如何管理我们的关键客户。什么是关键客户？就是能在周期向下的时候，依然可以给我们提供稳定订单的客户。 就像《繁花》这部电视剧中，“爷叔”就曾告诉过“宝总”：沃尔玛的订单，就是你的逃生通道。 我们也要尝试去打造自己的逃生通道。 但是，这个逃生通道有个前提要求，那就是第三点：保证灵敏的组织架构。 灵敏，其实并不一定意味着每天要变，但意味着想要改变的时候，你能改得过来。 比如有的关键客户是行业的头部品牌，这种大客户不好伺候，对生产质量有一定的要求，那就需要你更加专注，有一对一的项目团队，能够和关键客户联合共创，满足他们特别的要求。

 还有的关键客户，需要提前布局，比如我们的一位朋友，在芯片上涨周期的时候，他们没有像其他同行一样涨价，挑选了一些好的客户，把自己稳定的货源作为优势资源给到客户，保证客户跟自己都有钱赚，然后在资本方面做置换。在芯片周期开始回落的时候，这些关键客户就保证了销售的基本盘和市场份额。 “他山之石，可以攻玉”，这就是要求我们有一个多维纵深，优势互补的联合作战架构。当然，GDP虽然可以表现经济周期的走势，但是GPD毕竟是一个宏观、滞后的数据，只关注它还不够。 我们还要看什么？ 那就是另一个数据，特别是制造业，我们要看PMI指数，也就是采购经理指数。PMI涉及到企业采购、生产、流通各个环节，是观察经济走势的先行性指数之一。 制造企业就要关注制造业的PMI，每个月在中国统计局都会有公布。 如果当PMI指数超过50的时候，表示市场景气度高，大家愿意投资扩张；如果低于50，那我们就要小心了，代表着大家都不投资，不采购，对市场不太看好。 在中国近几年的制造业PMI指数中，我们观察到了两点现象： 1、这几年大型制造企业的景气度很高，中企业次之，小企业很差，几乎是全年低于50%，说明中国的大中小企业，在目前整个社会当中的地位。2、在制造业采购经理指数中，我们发现，所有的新兴制造业指数，叫EPMI，都比综合制造业的指数高很多。 基于这个数据，我们至少可以得出一点：做新兴制造业的生意，更容易获得客户。就像今天中国新能源汽车的渗透率达到40%，比原计划提前了整整十年，这就是时代给我们的重要信息。 所以，怎么做好行业的选择，怎么去选择新兴制造业的客户，这是我们每个企业成长中必须面对的问题。 以时代为参照，我们应该从宏观经济到微观产业，再到细分产业和行业进行观察。 在这个过程中，抓住了头部的TOP客户，抓住了新兴产业，也就是抓住了时代的脉搏。

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